Gestão de Projetos é hoje uma competência essencial para líderes que procuram mais eficiência, organização e impacto nas suas equipas. Maria Cunha Gomes, Team Leader Legal no SERVDEBT Group e alumna da Pós-Graduação em Gestão de Projetos da Porto Business School, encontrou no programa ferramentas para transformar a coordenação jurídica num modelo mais ágil, estruturado e orientado para resultados.
Ao longo da entrevista, Maria Cunha Gomes partilha como aplicou metodologias como Agile e Scrum ao contexto jurídico. Além disso explica de que forma a liderança, o trabalho em equipa e o Capstone Project reforçaram a sua visão sobre a gestão de projetos como motor de mudança.
O que a motivou a escolher o programa de pós-graduação em Gestão de Projetos da Porto Business School?
A minha motivação surgiu da necessidade de elevar a coordenação jurídica a um novo patamar de maturidade operacional. Ao longo da última década como Team Leader Legal na gestão de portfolios de non performing loans (NPL) tenho vindo a verificar que o contencioso de recuperação de créditos apresenta desafios que o formato jurídico tradicional, por si só, não consegue endereçar com a agilidade necessária.
Senti a necessidade de profissionalizar a coordenação das minhas equipas, procurando conciliar o elevado volume processual e a pressão na obtenção de resultados com uma gestão criteriosa de recursos e budgets. O meu foco era desenhar modelos que permitissem maximizar a eficácia na recuperação de ativos e, simultaneamente, mitigar ineficiências e eliminar desperdícios de tempo e esforço.
Encontrei na Gestão de Projetos as metodologias e o rigor conceptual que procurava para conferir uma estrutura sólida à minha forma de trabalhar. A Porto Business School foi a escolha natural por ser uma referência de excelência que alia a componente académica à vertente prática e executiva. Procurava um Programa que me oferecesse confiança e a robustez necessária para liderar projetos complexos na intersecção entre o Direito e o mindset da Gestão.
De que forma o programa contribuiu para a sua evolução na área de project management, nomeadamente em metodologias como Agile ou Scrum?
O Programa na PBS alargou-me horizontes sobre metodologias que eu desconhecia e obrigou-me a repensar a forma como geria o contencioso de operações de crédito não produtivas.
A pós-graduação proporcionou-me uma visão mais estratégica sobre a área de acompanhamento e recuperação de crédito e dotou-me de ferramentas de diagnóstico, como o Diagrama de Ishikawa, que hoje utilizo para identificar ineficiências; paralelamente, mostrou-me o caminho para planear, implementar e monitorizar planos de ação próprios focados nas causas-raiz, que tenho vindo a desenvolver com recurso à ferramenta 5W2H.
Mas a aplicação prática mais marcante foi, sem dúvida, a introdução de práticas ágeis baseadas em Scrum numa Equipa subdimensionada e sob forte pressão de resultados. Tradicionalmente, o contencioso é um ambiente muito reativo e focado na ‘resposta às urgências’. O grande desafio — e a minha maior conquista — foi conseguir criar ‘espaço’ para dar resposta ao ‘trabalho invisível’ (tarefas densas como conferência e atualização de dados, verificação de ativos e análise estratégica), garantindo assim entregas incrementais sem comprometer o trabalho diário judicial, que é constante. É nessas tarefas de maior densidade que concentramos os nossos Sprints: eu defino as prioridades no Backlog e a Equipa determina o esforço de cada tarefa e o que vai entregar a cada Sprint. Esta dinâmica disruptiva só foi possível graças à confiança, disponibilidade e receptividade da minha equipa jurídica, que abraçou esta nova forma de trabalhar com espírito de autonomia e responsabilidade.
Essencialmente, o programa permitiu-me perceber que, mesmo num contexto jurídico rígido, é possível introduzir agilidade para obter maior previsibilidade, organização e, sobretudo, garantir uma capacidade de resposta muito mais eficiente e sustentada.
Que aprendizagens ou momentos do programa tiveram maior impacto na sua forma de gerir projetos?
Pela natureza das minhas atuais funções como Team Leader Legal — e sendo a ‘gestão de pessoas’ a dimensão mais desafiante e, simultaneamente, gratificante do meu dia a dia — as competências adquiridas na disciplina de Liderança e Equipas de Elevado Desempenho foram as que mais ressoaram em mim.
Ali encontrei a confirmação de uma intuição que sempre tive: os resultados tornam-se muito mais consistentes e o fluxo de trabalho mais previsível quando existe uma Equipa na verdadeira aceção do termo. Aprendi que a excelência operacional surge naturalmente quando fomentamos um ambiente de sustentabilidade humana e potenciamos o desenvolvimento de relações num espaço de confiança e segurança psicológica, onde o erro não é apenas assumido, mas é visto como um convite à reflexão e à melhoria.
Hoje, para mim, gerir projetos é sobretudo criar esse espaço de confiança, sem julgamentos ou preconceitos, onde a equipa se sente segura para partilhar, aprender, arriscar e inovar. É esta base humana que, quanto a mim, permite que as metodologias técnicas funcionem verdadeiramente.
Recentemente, a minha visão sobre o Teaming, que aprofundei durante a pós-graduação, encontrou validação internacional ao ser selecionada para integrar a ‘The Reset Alliance’, um grupo restrito de 100 líderes globais. Este coletivo, que integra o bem-estar humano na estratégia de performance, vai permitir-me colaborar com decisores internacionais na redefinição dos modelos de trabalho, trazendo essa perspetiva de vanguarda para o contexto nacional.
Como descreveria a experiência do Capstone Project? Que competências e insights retirou desse desafio?
Descreveria a experiência do Capstone Project como entusiasmante e profundamente gratificante! Iniciámos o desafio como um grupo de pessoas praticamente desconhecidas, unidas pela vontade de fazerem algo em comum, e terminamos como uma equipa alinhada na entrega de uma proposta de valor real para a empresa. Tivemos a oportunidade de trabalhar com uma organização com cerca de 800 colaboradores num desafio de grande responsabilidade: a revisão e otimização do processo de Gestão da Formação.
Foi o momento em que a teoria ganhou vida. O maior insight foi validar que, mesmo em processos já estabelecidos, há sempre espaço para ganhos de eficiência quando aplicamos o rigor da Gestão de Projetos. Enquanto grupo não nos limitámos a observar; desenhámos soluções concretas em resposta aos desafios que identificamos, como a sugestão de implementação de um modelo de governance para o processo de gestão da formação, a calendarização clara do fluxo com milestones críticas e a sugestão de indicadores de medição concretos que permitissem à organização avaliar o retorno real da formação.
Enquanto jurista, habituada a processos muitas vezes estanques e altamente regulados, concluí o Capstone Project com a convicção de que estas metodologias são universais – e que é possível transpor esta eficiência para processos de qualquer área, transformando o ‘sempre foi assim’ em algo que gera valor real.
De que forma a dinâmica de turma e o trabalho em equipa contribuíram para a sua aprendizagem?
A pós-graduação tem uma componente prática muito vincada, que perpassa todo o programa – não só evidenciada no Desafio Capstone como também nas disciplinas de competição de projetos e nos trabalhos de grupo que ao longo do programa vão sendo propostos.
A necessidade de dar resposta a uma questão ou desafio comum fomentou dinâmicas de brainstorming e trabalho de equipa, em maior ou menor escala, que estimulam a partilha e integração de conhecimentos diversos.
Em retrospetiva, creio que o verdadeiro diferencial do programa é, efetivamente, esta possibilidade de exploração dos ‘saberes complementares’, que me permitiu não só apreender outras perspetivas sobre os mesmos temas, mas, sobretudo, a possibilidade de poder adotar e transferir práticas correntes já vigentes em outras áreas – nas engenharias, por exemplo – para o meu ambiente jurídico. Esta troca de experiências e cruzamento de áreas foi, para mim, o salto qualitativo que o programa proporcionou.
Que conselho daria a quem está a ponderar desenvolver competências em gestão de projetos?
Num mundo em constante mudança, o desenvolvimento de novas competências não pode ser visto como um mero ‘passatempo’ ou como adorno académico curricular, mas como um requisito para adaptação ao futuro. A gestão de projetos, pelas diversas áreas que toca, permite desenvolver uma visão holística sobre o mundo corporativo – desde o alinhamento estratégico ao pensamento baseado em risco.
O desafio é inegável – mas os benefícios são amplamente recompensadores.
O meu conselho para quem hoje já está a ponderar desenvolver competências em gestão de projetos é que passem do pensar à ação, sem receio de sair da zona de conforto. Porque independentemente da área core, no final do programa saberão o caminho para aplicar as competências adquiridas à realidade da sua área, independentemente das especificidades.
A experiência de Maria Cunha Gomes mostra como a Gestão de Projetos pode criar novas formas de liderança, colaboração e eficiência. Além disso reforça o papel da formação executiva na transformação de áreas técnicas e altamente reguladas.