Todos os atores sociais, pelo facto de existirem, correm riscos reputacionais. Justos ou não, esta classificação do risco é irrelevante na construção da sua perceção pela comunidade envolvente.
Os diferentes riscos podem ser enquadrados em três verticais que se interconectam, os riscos ambientais, sociais e de governance. O ESG é hoje o umbrella term que sistematiza estes grandes eixos das práticas das empresas e organizações, e um sistema avançado de accountability perante a comunidade. Digo sistematiza porque, desde sempre, a reputação das organizações assentou nos parâmetros de ESG.
É a criação de valor e a sua partilha que posiciona as organizações junto da envolvente que lhes permite essa criação e distribuição pela comunidade ou, se preferirem, pelos seus stakeholders.
A emergência desta sistematização deriva sobretudo da intensidade da comunicação, nomeadamente bidirecional e, na maioria das vezes, com pouca ou nenhuma intermediação.
A hiperconectividade de uma sociedade verdadeiramente global criou uma pressão crítica e inultrapassável para a partilha do propósito e dos diversos targets alcançados pelas empresas, que são hoje escrutinados pela comunidade em geral e, por segmentos específicos dos seus stakeholders.
Esta realidade “obrigou” os reguladores a instituirem procedimentos cada vez mais exigentes no report de ESG, numa primeira fase tratados de forma lateralizada, mas hoje integrados no report anual das empresas, nomeadamente daquelas que estão expostas ao mercado de capitais, mas cada vez mais também nas restantes.
Tendo em conta a natural inclinação das organizações para sobrevalorizarem as suas ações com entorno ESG, torna-se cada vez mais relevante a certificação dessas mesmas práticas por entidades terceiras. Entre essas más práticas, uma das mais frequentes é o designado “greenwahsing”, tornando indispensável o surgimento de divisões de agências de rating como a MSCI (inclui MSCI ESG Ratings / ex-Sustainalytics), a S&P Global (S&P Global ESG Scores) e o ISS ESG (Institutional Shareholder Services) que certificam com metodologias globais os frameworks das organizações nos diversos setores.
É interessante observar como o mercado, as organizações, nomeadamente as empresariais, e os reguladores reagem às situações de crise envolvendo matérias enquadráveis no ESG.
Dependendo do eixo onde essa crise (que afeta de forma intensa a reputação das entidades), se desenvolve, têm ditado a morte, o renascimento e o realinhamento das prioridades estratégicas e das práticas de criação e concretização do valor para os diversos stakeholders.
A taxa de mortalidade de grandes organizações e marcas globais, mas também nacionais, têm assentado no pilar do ESG com menos visibilidade comunitária, a Governance. Ao contrário das crises de génese ambiental e social, onde a construção de uma reputação continuada, embora não inibindo o dano de curto ou médio prazo, tem permitido a regeneração das organizações, as questões de Governance (nomeadamente na vertente da ética e da compliance) abrem um abismo entre as empresas e os seus mais diretos stakeholders nomeadamente os investidores e clientes, na maioria das vezes insanável, quebrando para sempre o elo de confiança que lhes permitia operar.
Empresas como a BP, Volkwagen, Exxon Mobil, Merck, Inditex, Nestlé, Apple, Nike, Adidas ou a Caixa Geral de Depósitos, são alguns exemplos de empresas que apesar de terem sido afetadas por crises globais (ou nacionais) envolvento ambiente, saúde, esclavagismo moderno (pessoas), ou governance, reorientaram a sua estratégia e alavancadas numa forte reputação recuperaram a sua atividade e ultrapassaram esses momentos menos bons.
Outras há que sucumbiram e desapareceram enquanto marcas ou empresas. Ilustrativos são os exemplos da Purdue Pharma, protagonista da crise dos opioides nos EUA, principalmente por causa do OxyContin, Enron, Pescanova, BES, Portugal Telecom, Parmalat, Wirecard, Worldcom, Lehman Brothers, Arthur Andersen, Bear Stearns, Credit Suisse, Merrill Lynch, entre outros campeões setoriais, que ficaram do lado mau da história.
Em contextos de crise reputacional, independentemente de originada por qualquer um dos três pilares do ESG, assistimos a uma espécie de Darwinismo organizacional, que se manifesta através de um processo de seleção baseado na legitimidade e confiança, no qual organizações sobrevivem não apenas pela eficiência, mas pela capacidade de mobilizar capital reputacional e implementar realinhamentos estratégicos profundos que restabeleçam a sua adequação ao ambiente institucional.
Os líderes são hoje desafiados a, de forma permanente, manterem e incrementarem o capital reputacional das organizações onde estão envolvidos. São chamados a prevenir ou, na sua impossibilidade, navegar em cenários de crise e a agir de forma estratégica anulando ou mitigando os riscos que cada situação comporta. O Programa Avançado em Comunicação Estratégica da Porto Business School foi desenhado com uma visão holística de forma a dotar os nossos líderes do conhecimento e das ferramentas necessárias para tirar partido de um contexto multipolarizado e dos riscos que ele apresenta.
Artigo por Armandino Geraldes, CEO da BA&N Communications Consultancy e docente do Programa Avançado em Comunicação Estratégica.