Numa pesquisa mundial da consultora McKinsey, constatou-se que 55% dos 3172 executivos de empresas públicas e privadas entrevistados consideram que os riscos relacionados à gestão de redes de abastecimento que suas empresas enfrentam aumentaram nos últimos 5 anos. Ao mesmo tempo, 39% dos entrevistados consideram que suas empresas são, na melhor das hipóteses, “muito pouco capazes” de lidar com os riscos atuais. A gestão de risco, outrora uma preocupação de apenas alguns setores da economia (como o financeiro), passou, hoje, a ser um desafio universal.
Num mundo com empresas, países e regiões crescentemente inter-dependentes, ocorrências em qualquer lugar, em qualquer rede de abastecimento, em qualquer região do planeta podem afetar a sua empresa. É necessário reconhecer este facto e desenvolver esforços para recolher dados, mapear riscos e desenvolver planos específicos de mitigação e gestão dos riscos identificados.
Numa pesquisa mundial da empresa de consultoria McKinsey, constatou-se que 55% dos 3172 executivos de empresas públicas e privadas entrevistados consideram que os riscos relacionados à gestão de redes de abastecimento que suas empresas enfrentam aumentaram nos últimos 5 anos. Ao mesmo tempo, 39% dos entrevistados consideram que suas empresas são, na melhor das hipóteses, “muito pouco capazes” de lidar com os riscos atuais.
Há três tipos de perturbações a que uma rede de abastecimentos pode estar sujeita e que, potencialmente, prejudicam o seu desempenho: perturbações aleatórias, perturbações acidentais e perturbações intencionais.
1. Perturbações aleatórias
Ocorrem usualmente por fenómenos da natureza, como enchentes, terramotos, maremotos, furacões, tornados, raios e outros.
2. Perturbações acidentais
São as perturbações causadas por imprudência, imperícia, negligência ou outras, em geral não intencionais, na operação. Outros casos seriam a falência de fornecedores, a falta de mão de obra, os atrasos em entregas de insumos, os problemas de qualidade e problemas no transporte de recursos.
3. Perturbações intencionais
São causadas por ações intencionais, tais como greves, ataques de terroristas, assaltos, roubo de carga, sabotagem e outros.
Como lidar com cada uma dessas perturbações?
O primeiro passo é diagnosticando a probabilidade de ocorrência de cada perturbação e seu grau de risco ou impacto para a operação. Listar cada uma das principais potenciais perturbações é o primeiro passo, explicitando os níveis de probabilidade da sua ocorrência e a gravidade do seu impacto na rede de abastecimento, caso ocorra.
Depois de uma avaliação dos níveis de probabilidade de ocorrência e severidade (impacto) das potenciais perturbações (fatores de risco) é necessário analisar o grau de vulnerabilidade da rede de abastecimento às potenciais perturbações. Isto é feito através da análise, simultaneamente, da probabilidade e da gravidade das perturbações. É possível utilizar, para isso, uma matriz de vulnerabilidade, conforme ilustrado na Figura 1.
Figura 1 – Matriz para análise de vulnerabilidade de aspectos de uma rede de abastecimento
O primeiro quadrante, “Alta vulnerabilidade” indica potenciais perturbações que devem merecer o maior nível de atenção gerencial e esforço. Exemplos são a falência de um fornecedor exclusivo, uma greve geral de portos ou de autoridades alfandegárias ou funcionários do transporte. Estas, proativamente, requerem planos especiais, enfatizando controlo para reduzir probabilidades e impactos, muitas vezes por intermédio do desenvolvimento de flexibilidade operacional.
O quadrante “Média vulnerabilidade I” indica perturbações que podem ser tratadas por medidas gerenciais operacionais normais. Exemplos são atrasos na entrega de materiais, quebras menores de máquina, absenteísmo em níveis normais, acidentes rodoviários menores na distribuição de produtos. Elas não requerem, em geral, planos especiais com ênfase em ações de controlo (para reduzir a probabilidade de ocorrência).
O terceiro quadrante identificado, “Média vulnerabilidade II”, indica perturbações que também exigem ações especiais e atenção do ponto de vista da gestão. Exemplos aqui são as perturbações causadas por fenómenos naturais raros, como furacões e enchentes. Neste caso, a ênfase maior é na redução do impacto da ocorrência (ações que visem a possibilitar que a operação volte a operar rápida e eficientemente, uma vez que uma interrupção ocorra) quando já se houver reduzido a probabilidade de ocorrência ao mínimo viável, via controlo.
Finalmente, o quadrante “Baixa vulnerabilidade” indica perturbações que, em geral, são tratadas pelo gerenciamento normal da organização, não requerendo planos especiais nem prioridade de ações.
A análise de vulnerabilidades deve ser constantemente revista e atualizada, pois as mudanças nos ambientes internos e externos das redes de abastecimento podem fazer com que o panorama e as prioridades envolvidas nas vulnerabilidades mude substancialmente num período de tempo relativamente curto.
Todas as empresas devem, por isso, proativamente, mapear seus riscos e desenvolver e manter, explicitamente, os seus planos de gestão de riscos. A gestão de risco, outrora uma preocupação de apenas alguns setores da economia (como o financeiro), passou, hoje, a ser um desafio universal.
Henrique L. Corrêa
Docente convidado da Porto Business School
Professor de Operations Management e Global Supply Chain Management da Rollins College (EUA)
