A tecnologia, que suporta atualmente quase todos os modelos de negócio, é a grande catalisadora de mudanças, incluindo as que se produzem ao nível dos Recursos Humanos.
As alterações sociológicas e demográficas e a evolução tecnológica, potenciada pela Internet, o Big Data e outros fatores, têm gerado mudanças a um ritmo nunca antes visto na economia global, nas organizações e nos indivíduos. Estas, por sua vez, determinam alterações, por vezes disruptivas ao nível do trabalho, da empregabilidade, das competências e da estratégia da força de trabalho. A tecnologia, que suporta atualmente quase todos os modelos de negócio, é a grande catalisadora de mudanças, incluindo as que se produzem ao nível do dos Recursos Humanos.
A área de recrutamento e seleção tem revelado desafios acrescidos para as organizações. Estas alterações verificam-se, desde logo, na fase inicial do processo com o “declínio”, por ineficácia, das tradicionais fontes de recrutamento e o surgimento de novas, também elas carregadas de atributos próprios de um “ambiente tecnológico” - rapidez, simplificação, abrangência ou dinamismo – nomeadamente, o e-recruitment, as redes sociais e profissionais, as iniciativas de speed recruitment ou as feiras de emprego.
Essas transformações também se fazem sentir ao nível das estratégias de captação, muito mais diversificadas e exigentes. O processo de seleção dos candidatos é um exemplo disso, com a realização de entrevistas via Skype a serem cada vez mais frequentes, o que se traduz numa verdadeira transformação nos métodos de trabalho e nos tempos de resposta pretendidos.
Num contexto extremamente competitivo, como o atual, há que desenvolver planos estratégicos de intervenção no sentido da atração, desenvolvimento e retenção de talentos, de forma a estimular os drivers de performance, alavancados em ambientes de trabalho apelativos; sistemas de compensação e benefícios fortemente competitivos; aposta significativa no desenvolvimento contínuo; ancoragem em metodologias de gestão por projeto (incremento na perceção de autonomia; sentimento de closure, muito menos desgastante do que atividades que implicam uma manutenção contínua; flexibilidade na gestão dos tempos de trabalho; employer branding; gamification; entre outros.
Comprovadamente estes modelos sustentam-se em fatores motivacionais que são, hoje em dia, muito valorizados. Sem atribuir especial primazia aos "fatores soft", como conforto, benefícios e atividades de diversão, hoje tão em voga, torna-se também indispensável pensar num conjunto de dimensões mais vastas como a cultura organizacional, os estilos de liderança, os processos de inovação e de tomada de decisão. A noção de responsabilidade e do contributo individual, o orgulho pelas realizações e a sensação de desafio originarão a "felicidade" e, consequentemente, um elevado desempenho.
São empresas com culturas semelhantes às da Google onde se trabalha muito para atingir resultados fabulosos, mas de forma descontraída, completamente alinhada com a cultura Millennial onde é mais comum encontrar estes modelos.
Recentemente, num artigo do jornal Expresso foram destacadas outras empresas semelhantes, com menos de cinco anos de atividade e faturações de milhões, que são um enorme atrativo para os Millennials ou Geração Y e que em 2020 constituirão 50% do mercado de trabalho.
Um estudo recente da PWC sobre esta geração de profissionais refere que, apesar de terem visto as suas expectativas goradas, ultrapassaram o sentimento de frustração e mostram-se otimistas em relação ao futuro. Esta é uma geração de filhos despreocupados com pais preocupados. Já cresceram sem a ilusão da segurança e do emprego "para a vida”. São a geração multitasking e slash (os faz-tudo), que se formou em áreas de especialidade, mas a quem o mercado de trabalho pediu para serem versáteis e generalistas.
