Em suma, gerir é terrivelmente difícil. São necessárias pessoas excecionais, por vezes heroicas, para o fazer bem. E mesmo fazê-lo suficientemente bem é uma tarefa muito mais honrosa e árdua do que as pessoas normalmente supõem.
Observe qualquer empresa com problemas, e provavelmente descobrirá que o problema é a gestão. Pergunte aos funcionários sobre os seus empregos, e eles vão queixar-se da gestão. Estude grandes empresas e descobrirá que a maior barreira à mudança e a novas ideias é, muitas vezes, a gestão. Há tanta gestão inferior no mundo, que algumas pessoas acreditam que seria melhor se não houvesse gestores. No entanto, tal argumento é errado. Na ausência de uma gestão, nenhuma organização pode funcionar com sucesso.
A função da gestão é fazer com que as pessoas trabalhem juntas para alcançar as metas e os objetivos de uma organização. A gestão traz eficiência e eficácia através do planeamento, da organização, do pessoal, da direção e do controlo. E uma gestão eficaz motiva os funcionários a adotar mudanças, convencendo-os de que a mudança é benéfica.
Mas, o facto perturbador é que a gestão medíocre é a norma. Isto não acontece porque algumas pessoas nascem sem o gene da gestão ou porque as pessoas erradas são promovidas. A explicação é muito mais simples: a gestão é tão extraordinariamente difícil que são poucas as pessoas que fazem bem, por mais que se esforcem.
Fazemos exigências aos gestores que são quase impossíveis de satisfazer. Para começar, pedimos-lhes que adquiram uma longa lista de competências tradicionais de gestão: finanças, contabilidade, controlo de gestão, desenvolvimento de produtos, marketing, operações, tecnologia, etc. Também exigimos que dominem as artes da persuasão, negociação, escrita, fala e escuta. Além disso, pedimos também que façam muito dinheiro. Exigimos também que demonstrem capacidade de liderança e caráter - coisas como visão, paixão, sensibilidade, comprometimento, discernimento, inteligência, padrões éticos, carisma, coragem, tenacidade e até mesmo humildade. Finalmente, queremos também que sejam amigos e mentores, e estejam constantemente atentos aos nossos melhores interesses. Com tantas competências necessárias, não é de admirar que a maioria dos gestores pareça ter um desempenho abaixo do esperado.
Uma razão para esta escassez de boa gestão reside no facto de a educação e o treino dos gestores ser demasiado centrada na proficiência técnica e muito pouco no carácter. Ainda que as escolas de negócios sejam muito boas no ensino das "hard skills" (estatística, finanças, marketing, operações, etc.), temos um longo caminho a percorrer quando se trata de ensinar as pessoas a comportarem-se como grandes gestores. Competências como a coragem e a integridade não podem ser ensinadas. E, às vezes, esquecemos a importância do lado humano na gestão. O local de trabalho não é um jardim de infância, dizemos nós. Temos quota de mercado, crescimento e lucros com que nos preocupar. Mas as únicas pessoas que se tornam grandes gestores são aquelas que compreendem que a gestão não é apenas uma série de tarefas técnicas, mas um conjunto de interações humanas.
E as interações, tanto internas quanto externas à empresa, são mais importantes do que nunca. Há duas semanas, a revista The Economist publicou um artigo sobre o que é necessário para ser um CEO na década de 2020. O artigo indica que a natureza do trabalho do CEO e a forma como eles gerem as empresas estão a ser alteradas. Nos últimos 100 anos, a empresa e o CEO têm tido jurisdição clara sobre ativos, pessoal, produtos e informações proprietárias. Hoje, no entanto, um terço das empresas do S&P 500 investe mais em ativos intangíveis, estando 61% do valor de mercado do S&P 500 em intangíveis como investigação e desenvolvimento (I&D), clientes ligados por efeitos de rede, marcas e dados.
Por exemplo, nem os 4 milhões de condutores de Uber nem os milhões de trabalhadores da cadeia de fornecimento da Apple são funcionários das empresas, mas são de importância crítica. Fábricas e escritórios têm milhares de milhões de sensores que bombeiam informações sensíveis para fornecedores e clientes. Hoje em dia, um CEO deve ser capaz de coordenar o fluxo de dados entre as empresas e as suas contrapartes, e redistribuir quem ganha lucros e assume riscos. Assim, à medida que os limites da empresa são cada vez mais diluídos, também a autoridade dos CEO está a ser redefinida. Dominar este jogo complicado, criativo e mais colaborativo de alocação de capital intangível é essencial.
Os gestores devem lidar com grandes desafios e não oferecer desculpas para o fracasso e não fugir da responsabilidade. Uma boa gestão é um exercício contínuo de aprendizagem, educação e persuasão. Conseguir que as pessoas façam o que é melhor - para os clientes, para o negócio, para os fornecedores, até mesmo para si mesmas - é muitas vezes uma luta, pois significa fazer com que as pessoas compreendam a "big picture" e façam o que é melhor para todos. Requer integridade, vontade de capacitar os outros, coragem, tenacidade e grande capacidade de ensino.
Em suma, gerir é terrivelmente difícil. São necessárias pessoas excecionais, por vezes heroicas, para o fazer bem. E mesmo fazê-lo suficientemente bem é uma tarefa muito mais honrosa e árdua do que as pessoas normalmente supõem.
Ramon O'Callaghan, dean da Porto Business School
