Aspetos tão diversos como a alteração das forças concorrenciais, a internacionalização, alterações relevantes de dimensão ou a profissionalização de organizações sem fins lucrativos, entre outros, acentuaram a sensação de risco e contribuíram para o desenvolvimento de uma preocupação crescente com o controlo.
A evolução das organizações, forçada pelos contextos onde desenvolvem a sua atividade, tem criado novos e mais exigentes desafios aos profissionais da gestão, nomeadamente àqueles mais ligados às atividades de planeamento e controlo de gestão.
Aspetos tão diversos como a alteração das forças concorrenciais, a internacionalização, alterações relevantes de dimensão ou a profissionalização de organizações sem fins lucrativos, entre outros, acentuaram a sensação de risco e contribuíram para o desenvolvimento de uma preocupação crescente com o controlo.
Assim, tem-se vindo a assistir a uma tendência para a especialização em funções de controlo de gestão, a um aumento do número dos profissionais que desenvolvem atividade a tempo inteiro nesta área e a uma pressão para o alargamento do âmbito de intervenção dos departamentos de controlo de gestão, que são cada vez mais solicitados a intervir em áreas como o governo das organizações e o desenho das suas estruturas orgânicas, o planeamento estratégico, a seleção e operacionalização de aplicações informáticas, a avaliação de desempenho ou a conceção de sistemas de incentivos.
Curiosamente, esta crescente complexidade e relevância conflitua muitas vezes com uma visão dos mecanismos de controlo demasiado centrada nos aspetos financeiros e no curto prazo. O controlo de gestão é ainda frequentes vezes confundido com o controlo da execução orçamental ou, pior, com a ideia de que o seu objetivo essencial é apenas o de desenvolver diagnósticos e avaliar o nível de desempenho registado. Esta é, claramente, uma visão redutora e ultrapassada.
Um sistema de controlo de gestão adaptado aos tempos atuais não se pode confinar à medida e avaliação das situações passadas e presentes. Feito o diagnóstico, é necessário agir, tomar decisões. O que pode tornar um sistema de controlo poderoso e útil é a sua capacidade para despoletar em tempo útil ações de gestão informadas, promovendo os comportamentos certos nos momentos certos.
Esta constatação - que torna a função de controller exigente, mas aliciante – faz, no entanto, apelo a uma multiplicidade de competências cada vez mais ampla, que vão desde a capacidade para interpretar as envolventes económica e social, de compreensão global do negócio e da estratégia, ou mesmo do que se convencionou chamar de soft skills.
Um bom exemplo do alargamento e abrangência das funções do controlo de gestão, são as preocupações em torno da gestão do risco dos negócios.
Uma adequada gestão de risco exige que se acompanhe de uma forma sistemática tudo o que de indesejável possa ocorrer antes que efetivamente aconteça, estabelecendo um conjunto de procedimentos e rotinas que evitem, minimizem e permitam lidar com tais fatores indesejáveis nos seus diversos níveis, a saber:
- 1 - O chamado risco de governance e compliance (known knowns), i.e., aquele que as organizações querem anular totalmente (fraudes; falhas de segurança; perdas de dados/informação; …);
- 2 - O risco estratégico e operacional (known unknowns), ou seja o risco que as organizações estão dispostas a aceitar para executar a sua estratégia (alterações legislativas; alterações na conjuntura; …), e
- 3 - O risco global (unknown unknowns), decorrente de acontecimentos inesperados e de grande impacto: um terramoto; um colapso do sistema financeiro; …
A importância em dispor de informação para o controlo destes aspetos e a dificuldade em a conseguir, são bem o exemplo dos desafios aliciantes que a tarefa de controlo de gestão enfrenta no seu objetivo de apoiar a gestão das organizações.
Joaquim Barreiros
Vasco Viana
Coordenadores do programa Controlo de Gestão e Avaliação de Performance
