Gerir, desenvolver e motivar os colaboradores através de feedback contínuo e gestão do seu desempenho, tornou-se mais crítico do que nunca. A gestão precisa ser feita com base em evidências que sustentem a tomada de decisão e as meias verdades ou os exageros comprometem a motivação e o envolvimento.
Sabemos todos que a conectividade mudou a forma como trabalhamos, a forma como gerimos as equipas e a forma como comunicamos nas organizações e fora delas.
Apesar disso, são muitas as organizações que insistem na avaliação de desempenho como sempre a conhecemos, anual, virada para o passado e para os gaps, algo demorado, excessivamente subjetivo, desmotivador e, em última análise, sem qualquer utilidade.
Este processo sustenta o desempenho de curto prazo, aniquila o planeamento de longo prazo, cria insegurança, destrói a cooperação e o trabalho em equipa, um exemplo perfeito dos absurdos da vida corporativa.
Segundo um estudo da Gallup de 2017, apenas 2 em cada 10 colaboradores, concordam que o seu desempenho é gerido de uma forma que os motiva a fazerem um excelente trabalho. Pouca responsabilidade individual pelos resultados, sem metas claras, com um tempo longo para a entrega e sem medições profundas. Pouco mudou desde então.
Há mais de 10 anos que a avaliação de desempenho é tema, mas poucas foram as empresas que arriscaram, de facto, fazer uma grande mudança desde então.
Mas algumas empresas fizeram o caminho e evoluíram para novos modelos, algumas delas ousaram abandonar as classificações, os rankings e as avaliações anuais e procuraram com essa mudança ter objetivos mais flexíveis, feedbacks mais frequentes, coaching orientado para o futuro, deram maior ênfase às equipas do que aos indivíduos. Uma certeza se mantem, identificar claramente quem tem um desempenho superior ou inferior continua a fazer sentido.
Há imperativos para a mudança, tantas são as transformações no mundo corporativo.
Desde logo a pressão dos profissionais mais jovens, familiarizados com a tecnologia. Nas organizações, é cada vez maior a percentagem de millennials que “pulam”, em média a cada dois anos, de organização para organização. A decisão de permanecer será impulsionada pela sintonia com a cultura organizacional, a forma positiva como se relacionam com o seu local de trabalho, a sua equipa e a organização como um todo. Não sendo um exclusivo das gerações mais novas, uma das práticas que mais valorizam é haver um feedback, contínuo e significativo.
Sabemos também que os dispositivos móveis revolucionaram a forma como vivemos e trabalhamos ganharam particular importância, especialmente depois de dois anos de pandemia. Também a gestão de desempenho se rendeu à tecnologia, é possível gerir big data e transformar toda a informação recolhida em dados inteligentes, observáveis de forma expedita nos nossos écrans. São igualmente inúmeras as APPs criadas com o propósito de gerir feedbacks em tempo real, tanto dos gestores como dos pares, possibilitando alinhamento e desenvolvimento. O difícil é mesmo a escolha.
Com a certeza que o feedback contínuo será o foco da gestão de desempenho, conhecemos muitos exemplos de abandono de uma classificação anual, mesmo que essa mudança não seja radical. Os líderes do Facebook assumiram na HBR (2016, Let’s Not Kill Performance Evaluations Yet), que 87% dos seus colaboradores pretendiam manter as classificações de desempenho (1 a 7). A empresa decidiu por isso usar uma série de técnicas para evitar enviesamentos: avaliações feitas pelos pares, decisões tomadas por diferentes pessoas, recurso a analistas externos e uma fórmula para cálculo da compensação sem o envolvimento dos gestores. As análises de desempenho são realizadas a cada seis meses.
É verdade que a flexibilidade e o trabalho remoto vieram para ficar, mesmo que nos encontremos numa fase de ajuste. Com o trabalho híbrido ou remoto, há menos momentos para partilhar feedback e para conversas de desenvolvimento de forma contínua. A gestão de desempenho de colaboradores em trabalho remoto é não só necessária como pertinente, exigindo processos e ferramentas que possibilitem a manutenção do vínculo e da conexão. Mais do que nunca, haver um canal de comunicação aberto, permite que as conversas aconteçam quando têm que acontecer, sejam expressas as dificuldades e partilhados sucessos e conquistas.
A transparência tem vindo a crescer como uma tendência da gestão de desempenho há já alguns anos, pelo que será uma das características mais valorizadas. Estamos longe de implementar um sistema em que as remunerações de todos são conhecidas por todos, como na Noruega, podemos, no entanto, dar alguns pequenos passos, divulgando os progressos que vamos registando, planos, aprendizagens e obstáculos. Ousado? Sem dúvida, mas um passo à frente que apesar de não garantir um caminho para o sucesso, possibilita enfrentar escolhas difíceis e mudanças de perspetiva.
Artigo escrito por Cândida Santos, docente da Escola e Diretora do Open Executive Programme Novos Modelos de Desempenho.
